Etwa ein Jahrzehnt zurück wandelten sich viele Schweizer Versicherer zu Plattformbetreibern, um integrierte Dienstleistungen im Bereich Mobilität, Wohnen und Gesundheit anzubieten. Doch bei der Umsetzung dieser Vision traten Schwierigkeiten auf. In einer Zeit stagnierender Märkte, seltenem Kundenkontakt und steigenden digitalen Ansprüchen schien die Idee des Versicherers als Plattformbetreiber verlockend: eine Möglichkeit, häufigere Interaktionen mit Kunden zu erreichen, neue Vertriebskanäle zu erschließen und neue Kundensegmente anzusprechen. Viele Unternehmen hatten über ausreichende Kapitalressourcen und Investitionsbereitschaft verfügt. Doch rasch stellte sich heraus, dass die Versicherer schnell in fragmentierte Bereiche wie Gesundheit oder Mobilität vordrangen – ein Ansatz, der zwar ehrgeizig war, doch oft zu hoch gegriffen wurde. Ein zentraler Fehler vieler war die überstürzte Selbstverpflichtung zur Rolle des Ökosystemorchestrators. Diese Verantwortlichkeit erfordert weit mehr als nur Ressourcen; sie verlangt ein glaubwürdiges und kundenorientiertes Leistungsversprechen, das sich nahtlos in das Kerngeschäft integriert. Viele Versicherer schafften es nicht, genügend Kundenkontaktpunkte zu etablieren, um als tragende Säule eines Ökosystems zu fungieren. Oft fehlte ein zentraler Nutzen, der ergänzende Dienstleistungen hätte verbinden können. Erfolgversprechender ist die Rolle des Komplementors – nicht als Hauptakteur, sondern als wertvoller Teilnehmer im Ökosystem. Ein weiteres Problem war die hastige Akquisition von Start-ups ohne klare strategische Ausrichtung. Dies führte zu Kulturkonflikten und unterschiedlichen Arbeitsansätzen. Der Glaube, durch Eigentum Kontrolle und Geschwindigkeit erlangen zu können, erwies sich als trügerisch. Partnerschaftsmodelle hätten hier eine risikoärmere Alternative dargestellt. Die Erwartung, dass ein breites Serviceangebot automatisch Mehrwert schaffe, stieß auf das Problem diffuser Verbindungen zur Versicherungslogik. Angebote wie Wäschereiservices passten nicht zur Identität vieler Versicherer und führten zu geringer Nutzung sowie strategisch irrelevanten Ergebnissen. Die Lektion lautet: Strategien sollten klein anfangen, klug skaliert werden und eng mit dem Kerngeschäft verzahnt sein. Trotz der Misserfolge bleibt das Konzept des Ökosystems interessant. Der Weg dahin erfordert realistische Rollendefinitionen, Pilotprojekte und iteratives Lernen. Erfolg beginnt klein: anstatt mit teuren Visionen zu starten, sollten belastbare Hypothesen entwickelt werden. Pilotprojekte ermöglichen messbaren Nutzen und Feedbackschleifen, die vor einer Skalierung genutzt werden können. So wird eine langfristig erfolgreiche Strategie aufgebaut – fundiert in der Unternehmensrealität statt im Wunschdenken. Christoph Lechner ist Professor für strategisches Management an der Universität St. Gallen und Theresa Maria Seehofer, seine Assistentin, promovierte zum Thema.
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