Im politischen Umfeld neigen viele dazu, Scheitern zu vertuschen, was die Weitergabe wertvoller Erkenntnisse aus gescheiterten Projekten behindert. Dadurch laufen Organisationen Gefahr, dieselben Fehler an anderer Stelle erneut zu begehen.
Trotz der Betonung von Agilität und Experimentierfreude in politischen Programmen bleibt die Frage offen, ob das politische System tatsächlich Scheitern tolerieren kann. In Wirtschaft und Technologie ist es üblich, dass Projekte nicht wie geplant verlaufen; ähnliche Herausforderungen stellen sich auch im öffentlichen Sektor.
Komplexe IT-Projekte stocken, die Zusammenarbeit zwischen staatlichen Ebenen erweist sich als schwierig, und politische Prioritäten können unklar bleiben. Statt solche Schwierigkeiten zu akzeptieren, werden sie oft zum Gegenstand intensiver öffentlicher Debatten und Rechenschaftsverfahren.
Dennoch finden Innovationen im Staatsapparat ständig statt, meist schrittweise und ohne große Aufmerksamkeit. Die entscheidende Frage ist daher nicht die Existenz von Innovationen, sondern der Umgang mit deren Scheitern.
Projekte, die in Schwierigkeiten geraten, werden selten offiziell als gescheitert bezeichnet. Gespräche mit Führungskräften zeigen ein breites Spektrum an Strategien: Projekte schlafen ein oder verschwinden aus der Prioritätenliste. Manchmal wird Scheitern durch Rebranding kaschiert, indem Projekte neu verpackt oder in andere erfolgreiche Vorhaben integriert werden.
Gescheiterte Projekte erhalten gelegentlich zusätzliche Mittel statt beendet zu werden, was politisch riskant ist. Stattdessen verschiebt sich oft die Bewertungskriterien, um ein Projekt als erfolgreich erscheinen zu lassen. Positive Nebeneffekte werden betont, und Verantwortlichkeiten werden auf externe Faktoren abgewälzt.
Diese Praktiken sind rational motiviert, um politische Schuldzuweisungen zu vermeiden. Sie zeigen jedoch auch die Grenzen des Systems auf: Gravierende Misserfolge zwingen oft zur öffentlichen Reaktion und Kontrolle. Doch der größte Teil der Fehlschläge bleibt verborgen.
Die föderale Struktur der Schweiz ermöglicht zahlreiche Experimentierräume, doch die daraus resultierenden Erfahrungen müssen geteilt werden, um Lerneffekte zu erzielen. Andernfalls wiederholen sich Fehler teuer.
Ein Ausweg ist nicht das Senken von Standards, sondern eine reife Innovationskultur, die zwischen Fahrlässigkeit und ernsthaften Versuchen unterscheiden kann. Fehlertoleranz ist entscheidend für Fortschritt: lieber ungefähr richtig als exakt falsch.
Ali A. Guenduez ist Assistenzprofessor für Digital Government und leitet das Smart Government Lab an der Universität St. Gallen, während Roberto Vivona dort als Postdoc-Forscher tätig ist.
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